Moneycab: Herr Hauri, seit dem 1.1.2022 sind Sie CEO der gesamten Intercity-Gruppe, bleiben aber gleichzeitig Co-Owner und CEO der SPGI Zurich AG. Keine Angst vor Interessenkonflikten oder einer Arbeitsüberlastung?
Robert Hauri: Jede der vier Intercity-Gruppengesellschaften ist auf ein bestimmtes Marktsegment spezialisiert, agiert selbständig am Markt, hat ein eigenes Geschäftsmodell und je eine Geschäftsleitung bzw. eine/einen CEO. Meine neue, zusätzliche Rolle als Group CEO ist dabei mehr als Klammerfunktion zu sehen. Wir haben auf Gruppenebene unsere zentralen Dienste zusammengefasst (v.a. Corporate Services wie IT, HR und die Finanzen) und erbringen diese Dienstleistungen für unsere Gruppengesellschaften.
«Nach dem Verkauf unserer Bewirtschaftungssparte ist die Intercity Group nun eine reine Vermarktungsorganisation, die überregional und in verschiedensten Segmenten tätig ist.» Robert Hauri, CEO Intercity Group
In der Gruppengeschäftsleitung stellen wir sicher, dass alle unsere Unternehmen vom gesamten in der Gruppe vorhanden Knowhow und dem gesamten Netzwerk profitieren können. Hier von Synergien zu reden, wie das andere tun, vermeiden wir jedoch nach Kräften, weil wir dieses Wort eher für ein Schimpfwort halten. Da ich mich sehr gut organisiert habe und von allen Seiten – sowohl in der Firma als auch privat – tatkräftig unterstützt werde, habe ich von Arbeitsüberlastung bisher noch nichts gemerkt.
Sie treten bei der Intercity Group die Nachfolge von Herbert Wüst an, der sich auf das VR-Präsidium konzentriert. Welche besonderen Herausforderungen sind mit der Nachfolge des Mehrheitsaktionärs und aktiven VR-Präsidenten in einem Familienunternehmen verbunden?
Ich freue mich sehr über den Vertrauensbeweis des Verwaltungsrats der Intercity Group Holding AG und es ist mir eine grosse Ehre, die Nachfolge meines Geschäftspartners, Mentors und Freundes Herbie Wüst anzutreten. Das inspirierende Umfeld und die Dynamik der Intercity Group bieten eine ideale Basis, um die vier Gesellschaften der Gruppe mit erstklassigen, auf verschiedene Kundensegmente ausgerichteten Dienstleistungen noch stärker am Markt zu profilieren.
Auf meine Person bezogen hat sich an der Ausgangslage wenig bis nichts geändert. Ich bin schon über 10 Jahre in der Intercity-Gruppe und seit Beginn auch Teil der Gruppengeschäftsleitung. Dieser Schritt ist also eher als kontinuierliche Weiterentwicklung im Unternehmen zu sehen, denn als grosse Zäsur. Spasseshalber habe ich aber auch schon angemerkt, dass die grösste Herausforderung darin besteht, dass mein Vorgänger nun als VR-Präsident mein Chef ist.
Die zur DBS Group gehörende Gribi Bewirtschaftung AG und die Intercity Bewirtschaftung AG haben die geografisch unterschiedlichen Filialnetze zusammengeschlossen, um den Markt effizienter bewirtschaften zu können. Welche Perspektiven eröffnen sich für eine noch intensivere Zusammenarbeit mit der DBS Group, welche Strategie haben Sie für eine gemeinsame Weiterentwicklung?
Hier besteht offenbar ein Missverständnis: Seit dem 1. Juli 2022 gehört die Intercity Bewirtschaftung AG nicht mehr zur Intercity Group. Die Intercity Group und die DBS Group sind, wie Sie richtig feststellen, letztes Jahr eine Partnerschaft im Bereich der Immobilienbewirtschaftung eingegangen. Im Rahmen dieser Partnerschaft hat die DBS Group zunächst 50 % der Aktien der Intercity Bewirtschaftung AG übernommen. In einem zweiten Schritt haben wir per 1. Juli 2022 die restlichen 50 % der Aktien an die DBS Group veräussert.
«Zinserhöhungen haben einen geringen bis keinen Effekt auf die Nachfrage im gehobenen Segment.»
Nach diesem Verkauf unserer Bewirtschaftungssparte ist die Intercity Group nun eine reine Vermarktungsorganisation, die überregional und in verschiedensten Segmenten tätig ist. Sie bleibt weiterhin als unabhängiges Familienunternehmen bestehen und konzentriert sich mit den vier Gruppengesellschaften «Wüst und Wüst AG», «SPGI Zurich AG», «Hugo Steiner AG» und «Intercity Vermarktung AG» auf das Immobilien-Transaktionsgeschäft. Den Verkaufserlös werden wir für die weitere Entwicklung der Intercity-Gruppe verwenden.
In der Vermarktung treten Sie wie erwähnt mit unterschiedlichen Firmen auf. Wo werden Synergie-Effekte realisiert und bestehen Pläne für eine “one brand”-Strategie?
Wir verfolgen unsere Mehrmarkenstrategie seit vielen Jahren konsequent und mit viel Erfolg. Die Immobilienbranche teilt sich heute in mehrere Dienstleistungssegmente auf, sie hat sich stark internationalisiert und professionalisiert. Die Intercity Group deckt diese Entwicklungen ab und erbringt mit ihren Firmen spezialisierte Dienstleistungen in unterschiedlichen Segmenten. Der Spezialist hat also den Alleskönner abgelöst.
Eine Marke muss für etwas stehen: Die Vermarktung einer hochpreisigen Villa oder von Eigentumswohnungen erfordert andere Kompetenzen als die Vermarktung von Anlageobjekten oder von Büro- oder Retailflächen. Potenziale (nicht Synergien) ergeben sich vor allem auf der Management-Ebene: Das starke Team der Intercity-Gruppenleitung mit ihren erfahrenen Persönlichkeiten vereint übergreifende Kompetenzen und bietet unseren Kunden ein einzigartiges Beziehungsnetz.
Homeoffice ist nach der Pandemie trotz der Rückkehr vieler Unternehmen zur Office-Pflicht bei Mitarbeitenden sehr beliebt. Was bleibt davon übrig und wie beeinflusst das Bedürfnis nach Homeoffice den Immobilienmarkt?
Von all unseren Kunden hören wir, dass hybrides Arbeiten die neue Realität ist. Der «War for talents» ist für viele Unternehmen hochaktuell. Folglich müssen sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern flexible Lösungen anbieten. Flächen werden entsprechend anders genutzt: Es braucht weniger Raum für den klassischen Arbeitsplatz, dafür mehr Fläche für den Austausch im Team und für ruhige Arbeiten.
«Risiken gibt es vor allem für Eigentümer von Immobilien mit hohem Energieverbrauch, da diese bei markantem Strom- und Gaspreisanstieg allenfalls nicht mehr effizient betrieben werden können.»
Die Nachfrage nach Büroflächen ist also stabil geblieben und insbesondere bei modernen, zentralen Liegenschaften immer noch höher als das Angebot. Man spricht heute von «Me-Space», «We-Space» und «Us-Space». Homeoffice, oder – wie ich lieber sage – flexibles Arbeiten wird bleiben, aber auch Büros wird es weiterhin geben.
Google und andere Tech-Unternehmen erlauben zwar meist einige Homeoffice-Zeiten, versuchen aber mit Luxusangeboten wie Erholungsräumen, Themenwelten, Früchte- und Kaffeenischen, und ähnlichen Angeboten die Mitarbeitenden in die Offices zu locken. Exotisches Marktführer-Gebaren oder ein Trend, der auch für andere Unternehmen im Kampf um die besten Talente Relevanz hat?
Dieser Trend ist, wie erwähnt, in fast allen Branchen zu beobachten. Schon vor der Pandemie wurde es für Unternehmen zunehmend schwierig, qualifizierte Mitarbeitende zu finden. Es klafft eine Lücke zwischen dem, was eine Mehrheit der Angestellten möchte – nämlich, möglichst viel von zuhause aus zu arbeiten – und dem, was sich die Firmen wünschen. Auf diesen Gap reagieren die Unternehmen, je nach Branche, unterschiedlich. Viele unserer Kunden, die neue Büroflächen suchen oder die vorhandenen umgestalten, setzen heute mehr auf eine kreative und kommunikative Nutzung ihrer Flächen.
Preise für Häuser und Wohnungen im gehobenen Segment scheinen in den beliebten Städten und Agglomerationen immer noch nur eine Richtung, die nach oben, zu kennen. Wie präsentiert sich die Entwicklung aus Ihrer Sicht im Bereich der Wohnimmobilien unter Berücksichtigung der langsam endenden Negativ- und Tiefzinspolitik?
Zinserhöhungen haben einen geringen bis keinen Effekt auf die Nachfrage im gehobenen Segment. Für vermögende bzw. einkommensstarke und finanziell oft unabhängige Käufer spielt das Zinsniveau keine oder eine untergeordnete Rolle. Im unteren bis mittleren Marktsegment haben starke Zinserhöhungen zweifellos einen Bremseffekt bei der Nachfrage zur Folge, weil die Tragfähigkeit beeinträchtigt wird.
Für Anleger scheint der Immobilienmarkt eine der letzten lukrativen und wenig risikobehafteten Investitionsmöglichkeiten zu bieten, was wiederum zu Verknappung und Verteuerung führt. Wie beurteilen Sie die Chancen und Risiken des Immobiliensektors für Investments?
Immobilien sind keineswegs wenig risikobehaftet – der Markt folgt derselben Logik wie bei Aktien und Anleihen: Zinsen rauf, Werte runter. Auch die Volatilität ist nur scheinbar niedriger, da Indizes für Direktinvestments meist auf Bewertungen statt auf Transaktionspreisen beruhen. Der Inflationsschutz durch Mietanpassungen ist zwar gegeben, jedoch nicht vollständig und nur mit Zeitverzug. Chancen bestehen aktuell im Value-add-Segment, Stichwort «Manage-to-ESG».
«Es klafft eine Lücke zwischen dem, was eine Mehrheit der Angestellten möchte – nämlich, möglichst viel von zuhause aus zu arbeiten – und dem, was sich die Firmen wünschen.»
Risiken gibt es vor allem für Eigentümer von Immobilien mit hohem Energieverbrauch, da diese bei markantem Strom- und Gaspreisanstieg allenfalls nicht mehr effizient betrieben werden können. Relativ wertstabil sind Büroimmobilien in zentraler Lage sowie Wohnimmobilien in grossen Städten und deren Einzugsgebiet. Wachstumsmärkte sind immer noch Logistik, Light Industrial, Forschungsliegenschaften und neu auch wieder Infrastrukturinvestments.
Zum Schluss des Interviews haben Sie zwei Wünsche frei, wie sehen die aus?
Ich bin wunschlos glücklich und halte es mit dem Titel eines Buches eines Bekannten von mir: «Jammern gefährdet die Gesundheit». Apropos «jammern und Gesundheit»: Zu diesem Thema veranstalten wir am 15. November 2022 einen SPGITalk mit einem Vortrag des genannten Buchautors (Dani Nieth). Man kann sich auf unserer Website anmelden.
